組織の関係の質を本質的に進化させ、それを教育現場の行動の質（生徒指導、授業設計、職員連携）へと繋げるためには、教職員一人ひとりが「体感覚」をもって深い気づきを得る必要があります。ソウルメイトの体験学習型チームビルディング研修は、幼稚園から中学校の教職員の方々に対し、理論ではない、現場のリアルを変える学びを提供します。
以下は、研修を体験した様々な役割・階層の教職員の方々から寄せられた、現場を想起させる生の声です。
| # | 役割／業界 | 参加者の声（現場のリアル） |
| 1 | 中学校教諭（学年主任） | これまでは、生徒の失敗や同僚の課題に対し、「なぜもっと頑張らないのか？」と評価や断定の視点で指導していました。しかし、研修で自分の「あり方」こそが周囲を硬直させていることに気づきました。生徒や若手教員を受け止め、受け入れることから始めるよう意識を変えたことで、職員室の雰囲気も変わり、生徒が本音で相談に来るようになりました。 |
| 2 | 幼稚園教諭（新任） | 園長先生や先輩の指導を一生懸命メモし、「正解」のやり方（How-to）ばかりを探していました。しかし、体験を通して、頭でわかっても身体が動かないこと、そして「先生のものさし」で判断することが、部下の学びを奪う行為だと痛感しました。今後は、答えを教えるのではなく、子どもや同僚の内省と探求を促せるように関わりたいです。 |
| 3 | 研修担当（教育委員会） | 講義形式の研修では、知識のインプットだけで終わっていましたが、非日常の共通体験 は、言葉では表現できない「体感覚」として心に刻まれました。体験が終わり、職員室のざわつきや小さな対立を見たとき、研修の情動的な感覚と結びつき、「あの時と同じだ」と構造的に捉えられるようになりました。 |
| 4 | 小学校教諭（学級担任） | 自分が最も生徒や保護者の課題に詳しいと思い込み、全てを一人で抱え込む傾向がありました。研修で相互理解と関係性が高まった結果、学年チームでの結束感が強まり、「一人で無理せず助けを求める」ことが当たり前の規範になりました。職員全体で生徒指導の課題を共有する共同思考の場が増えました。 |
| 5 | 中学校事務員 | 普段、教員と事務員の間には目に見えない壁があり、連絡事項も儀礼的丁寧さの範囲でしか話せていませんでした。体験を通じ、手をつないだ時の安心感など、身体的な感覚を通して心理的な壁が下がったことを実感しました。今では、困っている教員に自分から声をかけ、本音で協力できる関係性へと進歩しています。 |
| 6 | 小学校教諭（若手リーダー） | 研修で感じた主体性と達成感に満ちた状態こそが、私たちが目指す「ありたい働き方」だと確信しました。この状態を授業や分掌活動で再現するために、体験の教訓を形式知化し、朝の職員ミーティングで「今日の授業で本気の姿を示すにはどうするか」を共有する習慣を始めました。 |
| 7 | 副校長（指導主事経験者） | これまで「リーダーシップ＝授業設計や校務の技術（How-to）」だと考えていましたが、結局、生徒や教職員を動かすのは、指導者の「あり方 (Being)」であると気づきました。自身の本気のコミットメントを言語化し、「君たちの成長を信じている」**というメッセージを伝達することこそが、組織のエンジンです。 |
| 8 | 幼稚園園長 | 子どもや若手教員が失敗しないよう、過度な管理や指導 をしていないか自問しました。地上７ｍのハイエレメントの体験は、「落ちても這い上がれる命綱（セーフティネット）」が職場に必要だと教えてくれました。失敗から学ぶ機会を奪わず、職員が「挑戦の勇気」を持てるような安全な組織文化を築くことが、園長の役割だと再定義しました。 |
| 9 | 中学校教諭（生徒指導担当） | 生徒指導の場で、常に「誰が悪いか」を追及する議論になっていました。研修で規範作り（例：判断を保留し、多様な視点を聴く）を行った結果、集団の思考の質が高まりました。儀礼的丁寧さの裏側にあった集団の固定観念から抜け出し、問題の背景にあるシステムを皆で探求し始めました。 |
| 10 | 高校教員（部活動指導） | 部員への指示が抽象的で、ミスが起きると「なんでできない？」と責めていました。研修で、私の認知バイアスが原因で、言葉と行動が一致しない状況を生んでいたと知りました。今は、「何をいつまでに、どうするか」を具体的に伝え、「言葉が世界を作る」ことを意識し、褒め合いを実践しています。 |
| 11 | 教育指導主事（PTA連携） | 研修を通じて教職員のマインドが変わり、園や学校が自己組織化に向かう様子を目の当たりにしました。教員間の声かけが増えただけでなく、保護者へのレターや接し方が変わり、地域との関係性が改善し、園児募集（生徒募集）がスムーズになったという事例に、組織変革の社会的な価値を感じました。 |
職員の本音を引き出し、組織を成功循環へと導くための「対話（ダイアログ）」の技術と、それを現場に定着させるための具体的な学習サイクルの設計**について、さらに深く探求してみませんか？
