組織の関係の質を根本から変革し、現場の行動の質を向上させるためには、単なる理論ではなく、「体感覚」を伴う深い気づきが必要です。ソウルメイトの体験学習型チームビルディング研修は、参加者が日常の役割や立場から離れ、本質的な課題に主体的に向き合うプロセスを提供します。
ここでは、様々な業界や階層の参加者が、研修を通じて自身の行動や組織のあり方について得た、生々しい気づきと変革の声をご紹介します。
| # | 役割／業界 | 参加者の声（現場での気づきと実践） |
| 1 | 経営企画部長 / ITサービス業 | 以前はトラブルがあると、すぐに「誰のせいだ、なぜミスした？」と結果と個人の能力に焦点を当てていました。しかし、研修で学んだ「あり方」の重要性を痛感し、今は推測の梯子から降り、メンバーが何を大切にしているか、その背景の理解から入るよう努めています。関係の質を高めることが、ロジックだけでは動かない組織の思考の質を上げると確信しました。今後は、協働に向けて、メンバーを受け止める姿勢を徹底します。 |
| 2 | 営業マネージャー / 金融機関 | 部下が課題を報告してくると、つい「もっとこうすべきだ」と解決法をアドバイス（学びの強奪）し、自分の成功体験という枠組みで結論に飛びついていました。そのせいで、部下は「どうせ言っても無駄」と儀礼的丁寧さに戻っていたのだと反省しています。今は、話を最後まで共感的に聴き、判断を保留して、部下が主体的な探求をするのを待つようにしています。この意識の転換が、チームの率直さを育むと信じています. |
| 3 | 製造R&D主任 / 大手自動車メーカー | 知覚的な情報だけでなく、非日常の体験を通して「体感覚」として学習できたことが大きいです。特に、組織のシステムの中で問題が連鎖している構造を、身体知として理解できました。現場に戻ってからは、小さな摩擦（ノイズ）や成功の兆候（シグナル）を、単なる出来事としてではなく、システム全体の構造から捉え直すようになりました。この柔軟な視座が、新しい発想を生むきっかけになっています。 |
| 4 | 地域販売店店長 / 小売・流通業 | 慢性的な人手不足の中、店長である私が売上や効率ばかりを追求し、メンバーは「やらされ感」が強かったと思います。研修で皆とビジョンを共有する対話をしたことで、お互いの仕事への想いが繋がり、一体感が生まれました。「俺が！俺が！」というプレイヤー意識から、チームの結束感が明らかに高まったのを実感しています。これこそが、主体的な行動に繋がる関係の質の深化だと捉えています. |
| 5 | 中途採用メンバー / コンサルティング | 以前の職場は指示・統制が強く、上司に本音を伝えると評価が下がるという恐れと不安の文化でした。今回の研修で、メンバーが互いに支え合う体験をし、心理的な安全性の場ができたことで、信頼（レベル5）の感覚を掴むことができました。「助けてほしい」と素直に言えるようになったのは大きな変化です。この開放的な雰囲気こそが、真の協働を生み出すのだと確信しています. |
| 6 | 人材開発担当 / 大手通信業 | 研修後、メンバーから主体的に取り組みテーマがいくつも出てきて、現場で活動が始まったことに驚いています。これまでは「行動変容」を起こさせようと、外発的動機づけ（報酬や指示）に頼っていましたが、本質は「ありたい姿」への内発的動機づけでした。この熱意と情熱が、やがて組織全体を動かす自己組織化に繋がるのだと、長期的な変革の可能性を感じています。 |
| 7 | 執行役員 / 物流企業 | リーダーシップは、行動やスキル（How-to）の問題ではなく、「あり方 (Being)」を明確にし、本気のコミットメントを周囲に示すことだと再認識しました。VUCAの時代において、社員の情熱や創造性を引き出せるかどうかが、企業の将来を決めます。今後は、既存の枠組みを超えて新しいアイデアを生み出すための探求の場を意図的に設け、社員が未来感受（ありたい姿）を持てるよう支援します。 |
| 8 | 現場管理職(安全担当) / 鉄道・インフラ | 地上7mの課題は、一歩踏み出す勇気と、下にいる仲間の「命綱（セーフティネット）」の重要性を教えてくれました。私たちは安全第一の職場ですが、失敗を恐れるあまり挑戦を抑制し、創造性（レベル5）を失っているかもしれません。この「落ちても這い上がれる環境」のメタファーを、日常の業務計画やリスク管理にどう落とし込むか、新たな習慣を作る必要性を感じています. |
| 9 | 人事制度担当 / 総合商社 | 研修前の規範作り（チェックイン）の重要性が、いかに儀礼的会話と論争（Talking Tough）を防ぐかということに繋がると学びました。「みんな仲がいいよね」というぬるま湯の裏側で、問題の本音が語られず、集団の思考が停滞している状態が見えました。今後は、当事者意識を高め、社員が率直な意見を交換できる場を設計します. |
| 10 | システム開発ディレクター / ソフトウェア開発 | 情報の欠落性が、かえってメンバーの主体性や創造性を引き出すという概念が新鮮でした。これまでは全てを完璧に準備し、指示命令系統で進めていましたが、それがメンバーの考える力（思考の質）を奪っていたのです。今後は、あえて不完全な情報を提供し、メンバーが共同思考を通して、自分なりの答えを探求する機会を創出したいです。 |
| 11 | 新規事業推進部長 / 広告代理店 | チームの話し合いが、常に「正しいか正しくないか」を競う論争（Talking Tough）に終始し、創造性が生まれませんでした。ナラティブな対話を体験し、お互いの文脈をストーリーで共有することこそが、新たな意味を創り出す（意味創造）鍵だと理解しました。特に長期的なビジョンを描くワークは、現在の行動に意味を付与し、確信をもたらすパワフルなプロセスでした。 |
「関係の質」の向上を定量的に捉え、次のアクションに繋げるための具体的な指標（例えばOcapiのような組織変革プロセス指標）について、さらに詳しく知りたいと思いませんか？
